Kepemimpinan dalam Organisasi: Sumber Power dan Pengaruh (Bag. 4)

Posisi sebagai Sumber Power

Otoritas Formal

Power yang didapat dari otoritas formal kadangkala disebut dengan legitimate power (French & Raven, 1959). Otoritas didasarkan pada persepsi tentang prerogative/hak perseorangan, kewajiban, dan tanggung jawab yang terkait dengan posisi-posisi tertentu di dalam sebuah organisasi atau sistem sosial. Otoritas mencakup hak yang dirasa dimiliki dari seorang penghuni posisi untuk mempengaruhi aspek-aspek spesifik dari perilaku dari penghungi-prnghuni posisi lainnya. Si agen memiliki hak untuk membuat  jenis-jenis permintaan tertentu, dan orang yang jadi target memiliki kewajiban untuk mematuhinya. Misalnya, seorang manajer memiliki hak yang dilegitimasi untuk menentukan aturan kerja, memberikan tugas kerja, dan mengarahkan perilaku tugas dari para bawahannya.

Davis (1968), Reitz (1977, hal. 468) menyediakan beberapa contoh dari jenis-jenis pertanyaan yang dapat diajukan tentang cakupan otoritas pemimpin:

Seorang eksekutif berhak mengharapkan seorang supervisor bekerja keras dan rajin; apakah dia juga berhak mempengaruhi supervisor tersebut untuk memata-matai para rivalnya, berlibur ke luar rumah, bergabung dengan kelompok yang ditemui? Seorang pelatih berhak mengharapkan semua pemainnya melakukan permainan spesifik; apakah dia juga berhak untuk mengarahkan gaya hidup mereka diluar olahraga? Seorang perwira tempur berhak mengharapkan pasukannya untuk menyerang atas perintahnya; apakah dia juga berhak untuk mengarahkan mereka untuk mengeksekusi penduduk sipil yang diklaimnya sebagai mata-mata? Seorang dokter berhak memerintahkan seorang perawat untuk menjenguk pasien atau mengamati otopsi; apakah dia berhak juga untuk memerintahkan perawat itu membantu aborsi yang bertentangan dengan kehendak si perawat?

Sumber power lain yang ada di dalam organisasi adalah control terhadap sumberdaya dan reward/penghargaan. Control ini muncul dari otoritas formal. Semakin tinggi posisi seseorang di dalam hirarki otoritas organisasi, maka semakin besar kontrol terhadap sumberdaya langka yang dimiliki oleh orang tersebut. Eksekutif memiliki lebih banyak kontrol daripada para manajer menengah, yang pada gilirannya memiliki lebih banyak control daripada para manajer lini pertama. Para eksekutif memiliki otoritas untuk membuat keputusan tentang alokasi sumberdaya terhadap berbagai aktivitas dan sub unit, dan sebagai tambahan, mereka berhak untuk meninjau dan memodifikasi keputusan alokasi sumberdaya yang dilakukan pada level-level yang lebih rendah.

Kontrol terhadap Hukuman/Punishment

Sumber power yang lain adalah kontrol terhadap hukuman dan kapasitas untuk mencegah seseorang mendapatkan penghargaan/hadiah/reward yang diinginkan. Bentuk power ini kadangkala disebut dengan coercive power (French & Raven, 1959). Sistem otoritas formal pada sebuah organisasi dan tradisi-tradisinya berurusan dengan penggunaan hukuman serta penggunaan reward. Otoritas pemimpin terhadap hukuman sangat beragam pada berbagai jenis organisasi.

Kontrol terhadap Informasi

Sumber power penting lainnya adalah control terhadap informasi. Control ini melibatkan akses seseorang pada informasi vital dan control terhadap distribusi informasi kepada orang lain (Pettigrew, 1972). Beberapa akses terhadap informasi dihasilkan dari posisi seseorang di dalam jaringan komunikasi organisasi. Posisi-posisi manajerial seringkali menyediakan kesempatan untuk mendapatkan informasi yang tidak secara langsung tersedia bagi bawahan atau rekan (Mintzberg, 1973, 1983). Posisi-posisi peran batasan menyediakan akses terhadap informasi penting mengenai peristiwa-peristiwa di dalam lingkungan eksternal dari sebuah organisasi. Namun, hal ini bukanlah sekedar masalah menduduki posisi tertentu dan memiliki informasi yang muncul seolah dilakukan dengan cara ajaib; seseorang harus terlibat secara aktif di dalam menghasilkan jaringan sumber informasi dan mengumpulkan informasi darinya (Kotter, 1982).

Kontrol Ekologis

Sebuah sumber penting dari pengaruh pemimpin terhadap perilaku bawahan adalah kontrol terhadap lingkungan fisik, teknologi, dan organisasi dari kerja. Manipulasi pada kondisi fisik dan sosial ini memungkinkan seseorang mempengaruhi secara tidak langsung perilaku orang lain. Bentuk pengaruh ini kadangkala disebut dengan situational engineering.

Atribut Personal sebagai Sumber Power

Kepakaran

Sumber utama dari power personal di dalam organisasi adalah kepakaran dalam memecahkan masalah dan melakukan tugas-tugas penting. Bentuk power ini seringkali disebut dengan expert power (French & Raven, 1959). Kepakaran adalah sumber power untuk seseorang hanya jika orang lain tergantung pada orang tersebut untuk saran atau bantuan yang dibutuhkan. Semakin penting permasalahan atau tugas yang dihadapi oleh orang target, maka semakin besar power yang didapat karena memiliki kepakaran yang dibutuhkan. Ketergantungan adalah yang terbesar jika orang target tersebut kekurangan kepakaran yang dibutuhkan dan tidak dapat dengan mudah menemukan orang lain yang cocok selain si agen (Patchen, 1974; Hickson, Hinings, Lee, Schneck & Pennings, 1971).

Pertemanan dan Loyalitas

Sumber power lainnya yang penting adalah keinginan dari orang lain untuk menyenangkan sesorang yang sangat disukai. Bentuk power ini kadangkala disebut dengan referent power (French & Raven, 1959). Orang yang merasakan pertemanan / persahabatan atau loyalitas yang mendalam terhadap seseorang biasanya bersedia melakukan hal-hal khusus bagi orang tersebut. Lebih lanjut, orang cenderung meniru perilaku dari seseorang yang sangat dikagumi, dan mereka cenderung mengembangkan sikap seripa dengan yang diwujudkan oleh orang yang dikagumi tersebut.

Karisma

Belumlah jelas apakah karisma personal dipahami dengan paling baik sebagai sebuah variasi dari referent power atau sebagai bentuk berbeda dari power. Para pengikut mengidentifikasi pada seorang pemimpin yang karismatik dan berpengalaman sebuah daya tarik emosional pada seorang pemimpin. Proses identifikasi biasanya lebih cepat dan lebih intens daripada untuk seorang pemimpin yang bersahabat tapi tidak karismatik. Atribut dari para pemimpin karismatik tidaklah dipahami dengan baik, tapi tampaknya mencakup kualitas-kualitas seperti magnetisme personal, sebuah sikap persuasif yang dramatik dari gaya bicara, antusiasme yang kuat, dan keyakinan yang kuat (Berlew, 1974; House, 1977).

Kepemimpinan dalam Organisasi: Sumber Power dan Pengaruh (Bag. 3)

Bab 2
Sumber Power dan Pengaruh

Konsepsi tentang Pengaruh dan Power

Pengaruh

Pengaruh adalah sebuah kata yang dipahami oleh semua orang secara intuitif. Dalam pengertian umum, pengaruh adalah sekedar efek dari sebuah pihak (”agen”) pada pihak lain (”target”). Namun, pengamatan yang lebih teliti mengungkapkan ambiguitas dan kompleksitas dari konsep yang relatif sederhana ini. Proses dimana si agen mempengaruhi target dapat berwujud dalam berbagai bentuk. Pengaruhnya dapat berlaku pada orang, benda, atau peristiwa. Dalam kasus orang, pengaruhnya dapat berlaku pada sikap, persepsi, perilaku, atau beberapa kombinasi dari hal tersebut. Konsekuensi dari pengaruh agen mungkin dapat berupa seperti yang diinginkan si agen, atau pengaruh tersebut dapat berupa hasil yang tak diperkirakan.

Hasil dari usaha-usaha Pengaruh

Keberhasilan dari usaha pengaruh jelas sekali adalah masalah tingkatan. Namun, sangat berguna untuk membedakan diantara tiga hasil yang berbeda secara kualitatif dari usaha-usaha pengaruh: komitmen, pemenuhan/komplian, dan resistensi. Hasil yang paling sukses adalah komitmen. Hal ini berarti bahwa orang yang menjadi target secara internal sepakat dengan sebuah keputusan atau menerapkan keputusan tersebut secara efektif.

Resistensi adalah hasil paling tidak sukses dari usaha pengaruh. Resistensi berarti orang yang menjadi target pun dipertentangkan dengan proposal atau permintaan, bukannya sekedar acuh saja tentang hal tersebut, dan secara aktif berusaha untuk menghindari melaksanakannya. Orang yang menjadi target akan memberikan respon dalam satu atau lebih cara-cara berikut: (1) memberikan alasan-alasan mengenai mengapa permintaan tersebut tidak dapat dilakukan, (2) berusaha membujuk si agen untuk menari permintaan tersebut, (3) meminta otoritas yang lebih tinggi untuk menolak permintaan si agen, (4) menunda bertindak dengan harapan bahwa si agen akan melupakan permintaan tersebut, (5) berpura-pura melakukan tapi berusaha mensabotase tugas tersebut, atau (6) menolak melakukan permintaan tersebut.

Power

Secara umum power mengacu pada kapasitas agen untuk mempengaruhi seseorang yang menjadi targetnya, tapi istilah ini telah digunakan dalam cara yang berbeda oleh para pakar teori yang berbeda (Dahl, 1957; Grimes, 1978; House, 1988; Jacobs, 1970; Kotter, 1985; Mintzberg, 1983; Pfeffer, 1981). Kadangkala power berarti kemampuan si agen untuk mempengaruhi perilaku dari orang yang jadi target, sedangkan di lain waktu, berarti pengaruh terhadap sikap orang target tersebut serta perilakunya. Kadangkala power didefinisikan dalam istilah yang lebih relatif daripada absolut sebagaimana pada tingkat dimana si agen memiliki lebih banyak pengaruh ada target daripada target tersebut kepada si agen (”net power”).

Sumber Power

Terdapat berbagai sumber power yang berbeda di dalam organisasi (lihat Tabel 2-1). Power diderivasi sebagian dari kesempatan-kesempatan bawaan yang terdapat posisi seseorang di dalam organisasi; ”power posisi” ini mencakup otoritas legitimasi, kontrol terhadap sumberdaya, kontrol terhadap informasi, kontrol terhadap hukuman dan kontrol ekologis.

Sumber-sumber Power di dalam Organisasi

Power Posisi	·         Otoritas formal ·         Kontrol terhadap sumberdaya dan hadiah/reward ·         Kontrol terhadap hukuman ·         Kontrol terhadap informasi ·         Kontrol ekologis
Power Personal	·         Kepakaran ·         Pertemanan/loyalitas ·         Karisma
Power Politis	·         Kontrol terhadap proses-proses keputusan ·         Koalisi ·         Ko-optasi ·         Institusionalisasi

Posisi sebagai Sumber Power

Otoritas Formal

Power yang didapat dari otoritas formal kadangkala disebut dengan legitimate power (French & Raven, 1959). Otoritas didasarkan pada persepsi tentang prerogative/hak perseorangan, kewajiban, dan tanggung jawab yang terkait dengan posisi-posisi tertentu di dalam sebuah organisasi atau sistem sosial. Otoritas mencakup hak yang dirasa dimiliki dari seorang penghuni posisi untuk mempengaruhi aspek-aspek spesifik dari perilaku dari penghungi-prnghuni posisi lainnya. Si agen memiliki hak untuk membuat  jenis-jenis permintaan tertentu, dan orang yang jadi target memiliki kewajiban untuk mematuhinya. Misalnya, seorang manajer memiliki hak yang dilegitimasi untuk menentukan aturan kerja, memberikan tugas kerja, dan mengarahkan perilaku tugas dari para bawahannya.

Davis (1968), Reitz (1977, hal. 468) menyediakan beberapa contoh dari jenis-jenis pertanyaan yang dapat diajukan tentang cakupan otoritas pemimpin:

Seorang eksekutif berhak mengharapkan seorang supervisor bekerja keras dan rajin; apakah dia juga berhak mempengaruhi supervisor tersebut untuk memata-matai para rivalnya, berlibur ke luar rumah, bergabung dengan kelompok yang ditemui? Seorang pelatih berhak mengharapkan semua pemainnya melakukan permainan spesifik; apakah dia juga berhak untuk mengarahkan gaya hidup mereka diluar olahraga? Seorang perwira tempur berhak mengharapkan pasukannya untuk menyerang atas perintahnya; apakah dia juga berhak untuk mengarahkan mereka untuk mengeksekusi penduduk sipil yang diklaimnya sebagai mata-mata? Seorang dokter berhak memerintahkan seorang perawat untuk menjenguk pasien atau mengamati otopsi; apakah dia berhak juga untuk memerintahkan perawat itu membantu aborsi yang bertentangan dengan kehendak si perawat?

Sumber power lain yang ada di dalam organisasi adalah control terhadap sumberdaya dan reward/penghargaan. Control ini muncul dari otoritas formal. Semakin tinggi posisi seseorang di dalam hirarki otoritas organisasi, maka semakin besar kontrol terhadap sumberdaya langka yang dimiliki oleh orang tersebut. Eksekutif memiliki lebih banyak kontrol daripada para manajer menengah, yang pada gilirannya memiliki lebih banyak control daripada para manajer lini pertama. Para eksekutif memiliki otoritas untuk membuat keputusan tentang alokasi sumberdaya terhadap berbagai aktivitas dan sub unit, dan sebagai tambahan, mereka berhak untuk meninjau dan memodifikasi keputusan alokasi sumberdaya yang dilakukan pada level-level yang lebih rendah.

Kepemimpinan dalam Organisasi: Definisi Kepemimpinan (Bag. 2)

Ulasan tentang Pendekatan Penelitian Utama

Kepemimpinan telah diteliti dalam berbagai cara, tergantung pada konsepsi peneliti tentang kepemimpinan dan pilihan metodologisnya. Kebanyakan peneliti berurusan hanya dengan satu aspek sempit kepemimpinan, dan sebagian besar penelitian biasanya terbagi ke dalam lima lini penelitian yang berbeda. Hampir semua penelitian kepemimpinan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari empat pendekatan berikut: (1) pendekatan power-influence (pengaruh-kekuasaan/kekuatan), (2) pendekatan perilaku, (3) pendekatan sifat/karakter, (4) pendekatan situasional. Asumsi-asumsi implisit tentang hubungan-hubungan kausal diantara variabel-variabel yang ada berbeda untuk tiap penelitian. Berikut ini adalah asumsi-asumsi yang digambarkan dalam Bagan di bawah ini.

Pendekatan power-influence (pengaruh-kekuasaan/kekuatan)

Sebagain besar penelitian yang dilakukan berdasarkan pada Pendekatan power-influence berusaha untuk menjelaskan keefektivan kepemimpinan dalam pengertian jumlah power (kekuatan / kekuasaan) yang dimiliki oleh sang pemimpin, jenis power tersebut, dan bagaimana power tersebut dilaksanakan. Power adalah hal penting tidak hanya untuk mempengaruhi para bawahan, tapi juga untuk mempengaruhi rekan, atasan, atau orang-orang diluar organisasi, seperti misalnya klien dan suplier. Sebuah pertanyaan besar yang dibahas oleh penelitian dan teori model ini adalah sumber power untuk individual, dan karakteristik cara dari tiap individual dan situasi yang berinteraksi dalam menentukan seberapa besar power yang akan dimiliki orang tersebut. Pertanyaan lainnya adalah cara power tersebut diperoleh dan hilang melalui proses-proses pengaruh timbal-balik.

Pendekatan perilaku

Pendekatan perilaku menekankan pada apa yang sebenarnya dilakukan oleh para pemimpin dan para manajer dalam pekerjaannya. Penelitian ini dibagi menjadi dua sub kategori. Penelitian tentang sifat kerja manajerial sangat bergantung pada metode-metode deskriptif seperti pengamatan / observasi, diari, anekdot yang diperoleh dari wawancara. Satu lagi lini dalam penelitian perilaku adalah berusaha untuk mengidentifikasi perbedaan dalam pola-pola perilaku antara para pemimpin yang efektif dan tidak efektif.

Pendekatan sifat/karakter

Pendekatan ciri/karakteristik menekankan pada atribut-atribut personal dari para pemimpin. Teori-teori kepemimpinan awal mengatributkan keberhasilan pemimpin pada kepemilikan kemampuan-kemampuan yang luarbiasa seperti energi yang tak kenal lelah, intuisi tajam, prakiraan masa depan yang luar biasa, dan power-power persuasif yang sangat melenakan. Ratusan studi ciri/karakteristik pun telah dilakukan selama tahun 1930an dan 1940an untuk menemukan kualitas-kualitas yang sukar dipahami ini, tapi usaha penelitian masif ini telah gagal menemukan ciri-ciri apapun yang dapat menjamin keberhasilan kepemimpinan.

 
Bersambung ke bagian 3: Kepemimpinan dalam Organisasi: Sumber Power dan Pengaruh (Bag. 3)